مدیریت ژاپنی
مدیریت ژاپنی
مقدمه:
ژاپن كشوري است كه يك تحول متكي بخود را تحقق بخشيده است. موقعيت كنوني اش بعنوان يك قدرت بزرگ اقتصادي به يكباره و تحت نفوذ خارجي بدست نيامد بلكه از بكار انداختن استعدادهاي خاص ملت و شوق بي پايان آنها به كار بهتر و بيشتر حاصل شد.
در بررسي وضعيت امروزين ژاپن و تحليل چگونگي مديريت آن؛ اصرار عده اي بر پنجاه سال اخير است حال آنكه تمامي اين تحولات؛ بر باورها؛ ارزشها؛ و روابطي متكي است كه بيش از دو قرن در ميان ايشان حاكم بوده است.
ويژگي ديگر اين ملت؛ دلبستگي به سرزمين ابا و اجدادي شان بوده است. اين باور در ميان ژاپني ها وجود داشته كه جزاير ژاپن؛ سرزمين مقدسي است كه خدايان دو مقرب خود در پهنه آبهاي نيلگون بوجودآورده اند و ژاپن سرزمين آفتاب و خاستگاه خورشيد است.
از مظاهر ديگر شخصيت ژاپني؛ پشتكار عجيب و خوف آور اوست. ژاپن از قديم الايام كشوري كشاورزي بوده و كشاورز ژاپني عادت داشته كه ضمن دست و پنجه نرم كردن با بلاياي طبيعي و خانه بدوشي هاي مستمر؛ ماليات هاي فزاينده حكومت وقت را نيز بپردازد.
احترام به مافوق و رعايت سلسله مراتب؛ صفت ديگر جامعه ژاپني است. در اين كشور خانواده بعنوان نخستين مكان آموزش؛ مفاهيم اساسي را در روابط بين فرزندان با والدين تعليم مي داد. مادر ژاپني در حاليكه نوزادش را با بند به پشت خود است در حالت تعظيم به شوهر؛ با دستش سر بچه را از پشت به جلو خم مي كند و همراه با خود؛ او را نيز به تعظيم وامي دارد. كودك او همچنان كه تاتي كردن را مي آموزد احترام گزاردن به بزرگتر را نيز ياد مي گيرد. استحكام و پيوند حاصل از اين نوع تربيت موجب مي گشت تا فرزندان؛ فرمانبردار باشند و زماني اگر برخلاف ميلشان نيز مطلبي گفته شود؛ اعتراض نكنند.
تمامي اين ويژگيها ي رفتاري در سر زميني رشد مي كرد كه عليرغم پاره اي نامهرباني هاي طبيعت؛ باز از حمايت آن نيز برخوردار بود. دريا در طول 5/2 قرن؛ ژاپني ها را از حملات خارجي محافظت كرده بود و تاريخ اين كشور جز حمله خان مغول كه آن هم در اثر طوفاني عظيم به شكست انجاميد و نيز حمله امريكا در جنگ جهاني دوم؛ تهاجمي ديگر را ثبت نكرده است. اين ثبات؛ موجب امنيت خاطري براي مردم ژاپن در طول ساليان طولاني گشت كه خود زمينه را براي تقويت هر چه بيشتر نجواهاي كاهنان بودايي و روحانيون شيتو كه ژاپن را سرزمين مقدس مي خواندند فراهم آورد. استمرار چنين وضعي؛ اين فرصت را داد زمامداران؛ برنامه هاي بلند مدت و پيوسته اي براي سازندگي و تعالي كشور تدبير نماييد.
ژاپن با اندوخته اي به اين وسعت؛ با غرب و آمريكا روبرو شد كه بعدها نيز بصورت يكي از طنزهاي نيشدار تاريخ در برابر آمريكا درآمد. نخستين هيئت ژاپني پس از بازديد از غرب و آمريكا؛ به اين جمع بندي رسيد كه براي هر گونه اعلام حضوري در جهان؛ راه درازي بايد بپيمايند. و در بازگشت به وطن؛ عزم را استوار كردند تا در تجديد سازمان كشورشان تسريع لازمه را بنمايند.
اولين و مهمترين تصميم آن شد كه رجال؛ اميران و متنفذين حكومت؛ بخاطر سرنوشت ژاپن و عليرغم اختلاف نظرها؛ با هم كنار بيآيند. شايد اگر اين تفاهم وآگاهي كه از"وسعت بينش آنها به مسائل بين المللي"مايه مي گرفت؛ پيش نميآمد؛ هرگز نمي توانستند در پايه ريزي بنياد نظام جديد ژاپن سر بلند بيرون آيند.
در ابتداي سازندگي كشور؛ مسئله بيسوادي بيش از همه جلب نظر مي كرد. لذا آموزش اجباري به اجرا درآمد. چنانكه پنجاه سال بعد؛ 44/99 درصد كودكان ژاپني به مدرسه مي رفتند و تا سال 1927؛ 93% مردم قادر به خواندن شدند
نظام نوپاي امپراطوري ميجي در سال 1868 با صدور فرماني؛ فلسفه كلي و بنيادين حكومت را در يك سند پنج ماده اي بشرح ذيل به ملت ژاپن ابلاغ كرد:
- سياست دولت بر مبناي مشورت گسترده است.
- مردم در، خواستهاي خود آزادند.
- منافع ملي بالاتر از همه چيز است.
4. عادات پست گذشته بايد منسوخ شود و شيوه هاي مترقي جاي آن را بگيرد.
- براي تحكيم حكومت امپراطوري؛ بايد دانش را در سراسر جهان بجوييم.
آنچه گذشت؛ نگاهي بود مختصر به پاره اي از مهمترين خصال ژاپني ها با پيشينه تاريخي اش كه جمع بندي ذيل از آن بر مي آيد:
¯ اتفاق دولتمردان به حفظ يكپارچگي ملي.
¯ پاسداري از حرمت قانون؛ ارزشهاي سنتي و باورهاي اخلاقي جامعه توسط زمامداران.
¯ يكپارچگي جامعه ژاپن از حيث روابط اجتماعي و باورهاي كهن.
¯ دلبستگي به سرزمين آبا و اجدادي
¯ سخت كوشي و قناعت.
¯ عدم دخالت بيگانگان به سبب موقعيت خاص جغرافيايي و در نتيجه؛ ثبات و امنيت كشور.
پر واضح است كه وقتي از مديريت ژاپني صحبت مي شود؛ بايد ويژگيها و خصايل فوق در نظر آمده؛ بر آن اساس راهبري ايشان مورد بررسي و تحليل گيرد. چرا كه آنها تحت چنين شرايطي؛ مديريت خاص خود را بوجود آوردند.
سيستم بهره وري ژاپني
به نظر مي رسد كه پاره اي از مديران غربي و آمريكايي احساس ميكنند كه ژاپني ها در حل مسايل مربوط به بهره وري؛ به فرمولهايي سري يا دكمه هايي جادويي دست يافته اند.
واقع اين است كه سر و جادويي در كار نيست. چرا كه ژاپني ها اساسا نقشي در پيدايش انديشه بهره وري نداشتهاند؛ اكثر برنامه ها و طرحهاي كه درآغاز در آمريكا و يا اروپا پرورانده شد بعدها توسط ژاپني ها به عاريت رفت و بكار آمد. طبق گفته ما سا نوري موريتاني؛ نوآوري تكنولوژيكي در اروپا تولد يافته؛ كاربرد آن در صنعت توسط ايالات متحده انجام شده و آرايش و پرداخت آن در ژاپن صورت گرفته است. يكي از مهمترين اصول مديريتي كه باعث تحول عظيم در ژاپن شد، 14 اصل مديريتي دكتر دمينگ بود كه باعث شد اين كشور در كمتر از 5 سال متحول گردد و آنچنان رشد فزاينده اي را طي كند كه در سال 1980 فيلمي از شبكه CNN آمريكا پخش شد تحت عنوان (اگر ژاپن مي تواند پس چرا ما نتوانيم) اين اصول عبارتند از:
¯ اصل اول) بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت خود قرار دهيد: در دنياي رقابتي امروز براي بقاي سازمان و رقابت با ديگر موسسات بايد مهمترين و ارزنده ترين هدف سازمان بهبود مستمر محصول باشد.
¯ اصل دوم) ايجاد فلسفه جديد مديريت در سازمان: پس از تعيين هدف اصلي سازمان(بهبود مستمر محصولات) بايد نگرشهاي مديريتي قبلي عوض شود و بر اساس اصول دمينگ مسئله اجرا گردد.
¯ اصل سوم) به منظور بهبود كيفيت به بازرسي اتكا نكنيد: زيرا باعث مشكلات زير مي گردد
Õ اختلاف بين كاركنان توليد و بازرسي.
Õ تباني بين كاركنان قسمت توليد و بازرسي.
Õ افزايش هزينه هاي همچون دوباره كاري، ضايعات و غيره.
Õ اشتباه در شناسايي عامل يا عوامل اصلي ايجاد محصولات معيوب.
به همين منظور با نظارت و كنترل دقيقتر روي فرايند توليد، بايد از توليد محصولات معيوب جلوگيري كرد نه بعد از توليد.
¯ اصل چهارم) بر چسب قيمتها عامل تعيين كننده در انتخاب تامين كنندگان نيست: زيرا با كاهش هزينه، احتمال كاهش كيفيت كالا بدليل مواد اوليه نامرغوب وجود دارد.
¯ اصل پنجم) بهبود مستمر سيستم توليد و خدمات: بايد همواره در تمام فعاليتها به ترتيب چهار قدم برنامه ريزي، اجرا، بررسي، و اقدامات اصلاحي را به اجرا در آورد.
¯ اصل ششم) آموزش در خصوص شغل را برگزار كنيد : بخاطر غير ملموس بودن فرايند آموزش اين مسئله را ناديده ميگيرند. در حالي كه آموزش يك سرمايه گذاري پنهان است كه نتايج آن در درازمدت مشخص ميشود و با آموزش مستمر است كه علاوه بر ارتقاي مهارت و دانش كاركنان باعث افزايش انگيزه در بين آنها خواهيد شد.
¯ اصل هفتم) رهبري كنيد : در واقع با رهبري كردن است كه كاركنان حتي بدون حضور مديران و سر پرستان سعي مي كنند وظايف خود را به بهترين نحو ممكن انجام دهند چرا كه به كار خود عشق مي ورزند و شيفته آن شده اند.
¯ اصل هشتم) ترس را در محيط كار از بين ببرند : ترس در ظاهر باعث افزايش فعاليت كاركنان مي شود ولي واقعيت آن است كه ايجاد ترس نه تنها باعث افزايش فعاليت كاركنان نمي شود بلكه با بر هم زدن افكار كاركنان و مغشوش كردن ذهن آ نها سبب از بين رفتن خلاقيتها و نو آوريها مي شود. ترس باعث ميشود تا زماني كه عامل ايجاد ترس وجود دارد افراد به فعاليت بپردازند ولي به محض بر طرف شدن عامل ترس، شخص به همان شكل دلخواه عمل ميكند.
¯ اصل نهم) حذف محدوديتها و موانع موجود بين قسمتها : براي اينكه يك سيستم بتواند به اهداف خود برسد لازم است تمامي اجزاي تشكيل دهنده سيستم با يكديگر روابط منطقي و اصولي داشته باشند و با تبادل اطلاعات صحيح سعي در كمك كردن به يكديگر و رساندن سازمان به اهداف مورد نظر را داشته باشند.
¯ اصل دهم )پرهيز از دادن شعارهاي بي محتوا (صوري) : بعضي از مديران با ارائه قول و وعده هاي بي اساس و شعارهاي بي پايه و اساس سعي در كاهش تشنجها و تنشها مي كنند و با اين عمل سعي دارند نيروي لازم را براي فعاليت بيشتر كاركنان ايجاد كنند اما شعارهاي صوري با گذشت زمان نه تنها باعث افزايش فعاليت كاركنان نمي شود، بلكه انگيزه لازم را هم از كاركنان سلب ميكند و سبب بي اعتمادي به سازمان و مديرانش مي شود .
¯ اصل يازدهم ) حذف سهميه ها و اهداف كمي : بسياري از مديران بر اين باورند كه با تكيه بر آمار و ارقام و اهداف مقداري مي توان كارايي كاركنان را افزايش داد بلكه اين عمل در دراز مدت باعث مشكلات زير ميگردد ؛
الف)ارائه آمار و ارقام غلط توسط كاركنان
ب) كاهش كيفيت محصولات به علت توجه بيش از اندازه به مسائل كمي
ج) از بين رفتن انگيزه و اعتماد به نفس كاركنان به علت بها ندادن به مسائل كيفي.
لذا توجه به كيفيت و اهداف كيفي را در الويت قرار دهند و در مرحله بعدي مسائل كمي را در نظر بگيرند.
¯ اصل دوازدهم ) افزايش غرور و لذت از كار : اين مسئله را ميتوان با استفاده از مواردي همچون تشويق به موقع كاركنان، نظر خواهي كردن از آنها در محيط كار، افزايش صميميت و احترام متقابل در بين كاركنان، ارائه آموزشهايي در زمينه افزايش اعتماد به نقش و خود باوري و غيره غرور و لذت از كار در بين كاركنان افزايش داد.
¯ اصل سيزدهم ) برنامه ريزي به منظور آموزش و خود اصلاحي كاركنان : بايد خود كاركنان به مرحله از خود اصلاحي برسند تا هر يك از آنها بنابر نيازهايي كه در محيط كار خود احساس مي كنند با استفاده از روشهاي همچون شبكه اينترنت، نوارهاي آموزشي ، مطالعه كتاب و مجلات در رفع اين مشكل بر آيند.
¯ اصل چهاردهم ) براي دگرگوني همه كاركنان را به كار بگيريد: در اين مرحله، مديران بايد كاركنان را به نقطه اي از تفكر و انديشه برسانند كه همه آ نها با تمام وجود قبول كنند كه دگرگوني در سازمان به گونهاي كه در جهت اهداف سازمان و بهبود مستمر كيفيت محصولات باشد به نفع همه آنها خواهد بود و هر كسي در هر رده و پست سازماني كه هست بايد سازمان را در جهت رسيدن به اهدافش ياري كند.
با توجه به اصول بالا كه دست آورد دانشمند آمريكايي است پس چرا خود آمريكاييها دچار مسئله كاهش بهره وري هستند، لذا لازم به توضيح روش مديريت ژاپني هستيم.
طبق قول يكي از مديران ژاپني كه در جايي گفته است كارگران ما ازكارگران غربي زرنگ تر نيستند و تكنولوژي ما نيز پيشرفته تر نيست؛ ما فقط از انرژي خود بهتر استفاده ميكنيم.
آنچه در سيستم بهره وري ژاپني منحصر بفرد است؛ اجزا يا عناصر درون سيستم نيست بلكه چگونگي چيدن آنها پهلوي هم است. شركتهاي ژاپني درفن چيدن مطلوب عناصر كار آمد؛ در سيستم توليد وبهره وري خويش؛ هنرمند هستند و راز مديريت ژاپني نيز در همين نكته نهفته است.مديريتي كه عوامل پنجگانه ذيل سا ختار آنرا تشكيل ميدهد:
1. عامل كيفيت :
درآغاز؛ توجه به كيفيت محصول ونقش آن درافزايش بهره وري؛ از ديد شركتهاي ژاپني؛ فرع بر قضيه محسوب مي شد. لذا شهرت كالا هاي ژاپني؛ به صفت "ارزاني و بنجعلي" بود. بديهي بود كه حيات آنها در بازار رقابت ها به افزايش كيفي محصولا تشان بستگي داشت كه اين نيز در گرو آشنايي با روشهاي علمي توليد؛ بويژه بكارگيري روشهاي آماري كنترل كيفيت بود. دعوت از متخصصين كشورهاي پيشرفته ؛ از نخستين اقدامات ايشان براي ايجاد زمينه جهت تغيير و اصلاح روند توليد بود. در اين راه هر روش جديدي كه در واحدهاي صنعتي و توليدي غرب و آمريكا بكار ميرفت در كارخانجات ژاپن مورد آزمايش و بهره برداري قرار مي گرفت. حوالي سالهاي 1970 عامل كنترل كيفيت در محصولات، بصورت فريضه اي در آمد كه همه خود را مكلف به رعايت آن مي ديدند. بطوريكه از سال 1978 با بكارگيري روشهاي كنترل كيفيت، تحت مديريت جديد و با همان كارگران، سطح ضايعات به 3 تا4/ %درصد رسيد.
به منظور حمايت از مصرف كننده، قوانيني براي توليد كالا با كيفيت تضمين شده در ژاپن به مورد اجرا گذاشته شده كه توليد كننده را موظف به توليد كالاهايي ميكند كه در طول عمر خدماتي، براي مصرف كننده بي خطر باشد. طبق اين قانون، افراد صدمه ديده براي هر گونه خسارتي مي توانند اقدام به شكايت قانوني نمايند و توليد كنندگان خاطي نيز قانونا مجبور به پرداخت خسارتهاي متعلقه مي گردند. اين قانون با شدتي بيشتر، همچنان پا بر جاست.
از نظر اوهكوبو :
كيفيت كالا از راه تركيب مواد خوب؛ تجهيزات مرتب و افراد با تجربه كهخويشتن را وقت كارشان ميكنند به دست مي آ يد لذا آنان با بازرسي تمام قطعات توليدي مشكلات با لقوه را تشخيص و آنرا رفع نمود0.
علاوه بر آن چون هميشه در مواد و ماشين آلات؛ دگرگو نيهايي وجود دارد و در حقيقت كار؛ با تجربه ترين اشخاص نيز؛ ميتوانند نوسان داشته باشد. متصدي يك ماشين را مي توان از جهاتي مختلف به يك گلف باز تشبيه كرد. توپهاي گلف، همه استاندارد هستند، و باشگاهها، مانند ماشينها همه اساسا يكي هستند. اما يك گلف باز، هيچ وقت دقيقا همان ضربه را ندارد، و به همين قياس، كار يك متصدي فني متفاوت است. به همين دليل مديرا ن بايد در محيط كار راه رفته تا با تمام عمليات واقعي تماس مستقيم داشته باشد زيرا امكان ندارد بتوان، كيفيت فراورده را از پشت ميز كار تحليل و كنترل كرد. همانطور كه يك مربي نمي تواند جريان يك بازي گلف را بيرون از محوطه تصحيح نمايد،مدير- مانند مربي گلف- بايد تمام دگرگونيها را مشاهده كند بتواند تعديلاتي را كه براي بدست آوردن بهترين عملكرد مورد نياز است تعيين كند.
يكي از كارشناسان شركت ماتسوشيتا در ارتباط با نقش كنترل كيفيت در توليد و مصرف كالا ميگويد: چنانچه تلويزيونهايي در مراحل نهايي خط مونتاژ، معيوب از كار درآيند، در واقع توليدي صورت نگرفته هر چند از نظر آماري، تعداد زيادتر شده باشند. در استراتژي فروش، نقص كمتر مساوي است با انبوه تر و نيز قبضه بازارهاي ديگر در حاليكه نقص بيشتر برابر است با فروش كمتر و از دست رفتن بازارهاي حاضر و فرصتهاي بعد و اختصاص ساعات كاري بيشتر براي تعمير كالاهاي معيوب كه بواسطه استفاده دوباره مواد و انرژي، قيمت تمام شده توليدات هم افزايش خواهد يافت.
طبق نظر هوندا 0كيفيت كار شما، امنيت شغلي شماست0
طبق نظر ماتسوشيتا0كيفيت خوب باعث فروش زياد با قيمت خوب ميشود0
طبق نظرماسا نوري0سخت گيري مصرف كننده ژاپني و تشخيص دقيق وي در مورد كاركرد و نحوه طراحي كالا، از عوامل مهم بهبود كيفيت كالاهاي ژاپني بوده است.
1. عامل نيروي انساني:
در پشت بهره وري، پيشقدمي و حمايت ميليونها كارگر ژاپني قرار داشت كه با ارائه پيشنهادات و طرحهاي مفيد به سرپرستان توليد، مهمترين كارمايه را در اين راه بوجود آوردند.
تعداد اين پيشنهادات بر اساس آماري بطور متوسط از هر كارگر، بيست پيشنهاد بوده است.
مدير كارخانه ماتسوشيتا اذعان دارد كه تمامي اين پيشنهادات به نحوي در بهبود كيفي محصول و آسانتر شدن روند كار و نيز رضايت كارگران موثر بوده كه در مجموع توليد را بهتر كرده است.
اغلب صاحب نظران؛ توانمندي يك مدير را در اداره سازمانش؛ به تعداد پرسنل؛ تداركات و بنيه اقتصادي ميدانند كه اخيرا ميزان اطلاعات و وقت شناسي نيز بدان اضافه شده كه در مجموع به پنج عامل مهم مديريت معروف است. ولي به نظر اينجانب(هوندا) : منابع انساني هر واحد را؛ مهمترين سرمايه هاي مديريت مي دانم. بعبارت ديگر؛ به عقيده من؛ اساس مديريت در خلق روشهايي است كه به سبب آن افراد از باب ويژگيها و حالات فردي شناخته شوند و استعدادهاي ايشان در داخل سازمان شكوفا شده در جهت ايجاد واحدي با اهداف مشترك بكار آيد
كونوسوكي ماتسوشيتا ميگويد: به گمان من بهترين نوع مديريت آن است كه به كارمندان راه ميدهد تا ضمن مشاركت در كار بتواند بر پايه توان و ظرفيت خود به تحقق هدفهاي همگاني ياري دهند. زماني مي توان به موفقيت يك شركت اميدوار بود كه كاركنان آن همدوش مديران در اداره ي شركت نقشي داشته با شند.
به تعبير شركت مكينزي؛ مشاور مديريت در امريكا؛ يكي از شرايطي كه يك موسسه را به عاليترين درجه خود مي رساند؛ نفوذ انديشه هاي اتحاد و يگانگي در ميان تك تك اعضاي آن است كه به اعتقاد من از اين بابت؛ اختلافات زيادي بين شركتهاي ژاپني و امريكايي وجود دارد.
چه عواملي باعث حمايت كارگران ژاپني از سازمانهاي خود شده است؟
حلي براي اين مشكل پيدا ميكند و بايد متذكر شد كه رهبر گروه از بين همان كارگران انتخاب مي شود كه مانع از دوگانگي بين اعضا آن مي گردد.
Õ از يكنواختي كار كه موجب حالت كسالت؛ افسردگي و دلتنگي مي شودممانعت ميكند.
Õ يك شغل تازه؛ بيشتر اوقات هيجان را در انسان دوباره جوان مي سازد.
Õ دانسته هاي كلي درباره توليد را افزايش ميدهد و اگر فرايندي منسوخ گردد باعث از بين رفتن شغل كاركنان نمي شود.
Õ هر چه يك همكار مشاغل بيشتري را بگذراند درك او از فرايند صنعتي بيشتر شده و وجودش براي شركت ارزشمند تر است و اين باعث ارتباط كاري بين ديگران مي شود و اين تفاهم به پيشبرد كار گروهي خوب مي انجامد.
2. گروههاي كنترل كيفيت:
ارسال مستمر پيشنهادهاي كارگران به كميته هاي ارزيابي؛ منجر به شكل گيري دواير كنترل كيفيت گرديد كه به هر حال نتيجه طبيعي آن روند بود. در اينجا پيشنهاد دهنده؛ ديگر تنها يك كارگر نيست بلكه در اصل عده هاي از كارگران هستند كه عضو يك گروه مطالعاتي بوده؛ مشكلات توليد و نيز راه حلهاي ممكنه را از طرف آن گروه بررسي مي كنند. در ضمن هر يك از اين مجموعه ها نيز سعي دارند تا مسائل كيفي كار خويش را با بررسي پيشنهاداتي كه از ميان اعضا همان گروه ارائه مي شود؛ حل و فصل نمايند.
مواردي كه توسط گروههاي كنترل كيفيت طرح مي شود؛ عليرغم پيچيدگي؛ از ابهام كمتري برخوردار است. راه حلها؛ در بر گيرنده نظرات و پيشنهادات امتحان شده هستند و در عملي بودن آنها ترديدي وجود ندارد. بعبارتي؛ وقت زيادي را كه گروه ها صرف پيشنهادات مي كنند از دوباره كاريها يا افزايش سعي و خطا هاي بعدي خواهد كاست.
قبل از ادامه بيشتر بحث، لازم است به دو نكته اشاره شود:
نخست آنكه اعضا گروه هاي مطالعاتي كارشناساني خبره نيستند ، بلكه اغلب كارگران يا سركارگراني هستند كه دوره هاي كوتاه مدت را گذرانده و بعنوان سر گروه، وظايف خود را انجام ميدهند. اين گونه گزينش ابتكار ژاپني ها است.
دوم آنكه اين گروه ها روي پروژه هاي ديگري از قبيل طرح كاهش هزينه ها، بهبود ابزار و محيط كار، مراقبتهاي ايمني، ارتقا روحيه كارگران، كنترل آلودگي هوا و نيز آموزش افراد و.....مطالعات كاربردي داشته اند كه در افزايش بهره وري و ارتقاي كيفي توليد موثر بوده است.
در ارتباط با منافع اقتصادي حاصله؛ نزديك به هشتاد درصد مديران اعتراف دارند كه از اين راه به سود 12تا20 ميليون دلار در هر يك از واحدهاي زير مجموعه خود رسيده اند .در حالي كه بخش ناچيزي از اين سود صرف اعطاي پاداش به اعضاي گروهي كنترل كيفيت شده است.
ترغيب كار گران به استفاده بيشتر از ابزار و امكانات آزمايشگاهي شركتها جهت بررسي و تكميل نظرات و طرحهايشان؛ تشويق به برگزاري جلسات كنترل كيفيت در ساعت كار همراه با پرداخت اضافه كاري؛ تامين مخارج كنفرانس ؛ از جمله اقدامات شركتها در ترغيب و حمايت از گروه هاي كنترل كيفيت است.
3. عامل پاداش و تشويق:
به نظر ميرسد كه اعطاي پاداشهاي غير نقدي در سيستم بهره وري ژاپني جايگاه ويژه اي داشته؛ عاملي براي دلگرمي كارگران بشمار مي آيد. تحقيقات بيشتري حاكي از آن است كه بسياري از شركتهاي ژاپني؛ موفقيت خود را مرهون پاره اي تقويت هاي روحي از قبيل تشويق هاي حضوري و شخصيت دادن به كارگران ميدانند بعضي از شركتها نيز به كارگران و اعضائ كنترل كيفيت؛ پاداشهاي نقدي مي دهند. هر چند ميزان اين پرداختها، گهگاه ناچيز است . براي بعضي گروها؛ افتخار نامزدي جهت شركت در مسابقات سراسري كنترل كيفيت و يا فرصت ديدار رهبران اتحاديه كار گري و شانس ارائه مطالعات انجام شده به مديران ارشد و يا بالاترين مقام شركت ارزنده تر است.
از آنجا كه اعطاي پاداش براي تشويق و نيز بحساب آوردن كارگر و شخصيت دادن به او بعنوان يك اصل، جزئي لاينفك از سيستم ژاپني شده، بديهي است كه در تاثير آن بر افزايش بهره وري و ارتقاي روحي كاركنان ترديدي وجود ندارد.
4. مديريت دلسوزانه:
شركتهاي ژاپني را به مثابه خانواده اي بزرگ بايد در نظر آورد كه ايفاي نقش مديريت، به عهده انساني دلسوز و خير انديش است كه كارگران را همچون فرزندانش دوست دارد وآنها نيز تابع او هستند لذا مدير ژاپني با شناخت نيازهاي كاركنان خويش و احتياجات رو به رشد خانواده هاي آنها و نيز حمايت از ايشان در برابر اخراج و همچنين افزايش با قاعده حقوقشان؛ نقش خود را به كمال ايفا كنند.
بررسي عميقتر اين فعاليتها؛ آدمي را به اين جمع بندي مي رساند كه موفقيت سيستم ژاپني را نمي توان تنها حاصل پشتكار و خوشفكري كارگر ژاپني بحساب آورد بلكه آنرا بايد بيشتر نتيجه كوششهاي صادقانه مديريت شركتها دانست كه با ايجاد يك شبكه ارتباط مردمي در محيط خود؛ سيستم راهبري واحد را با مديريت دلسوزانه ؛ بنحوي سازمان داده اند كه موجب شكل گيري اين باور براي كارگر ژاپني شده كه؛" بالاترين منفعت را براي شركت؛ بيشترين منفعت براي خود نيز بداند."
به قول ماتسو شيتا 0زماني يكي از مديران جوان شركت من چنان اشتباه سختي كرد كه نمي توانستم از آن چشم پوشي كنم. توبيخ نامه رسمي براي وي نوشتم ،اما پيش از آن كه نامه را به وي بدهم او را به دفترم فراخواندم تا او را از قصد خود آگاه سازم. سپس به اوگفتم : اگر تو فكر ميكني كه سزاوار چنين توبيخي نيستي، دگر سودي از دادن نامه نيست . اما اگر اشتباه خود را بپذيري و از آن پشيمان باشي دادن اين نامه به زحمتش مي ارزد، زيرا ممكن است به بهتر كردن كار تو در آينده ياري دهد.
با بررسي دقيقتر اين حقيقت آشكار مي شود كه ويژگي سيستم ايشان در چگونگي چيدن اجزا در كنار هم است نه خود اجزا؛ بعبارتي نحوه چيدن و عناصر چيده شده است
فرهنگ برخورد با مشتري
مصرف كنند در فرهنگ ژاپني جايگاه خاصي دارد كه بايد به خواستهايش توجه خاص داشته وجلب رضايت او در ا لويت اول قرار دارد.
فرهنگ تجاري ژاپن
فرهنگ تجاري ژاپن داراي ويژگي مثل؛ روابط تنگاتنگ دولت با شركتها؛ موقعيت اتحاديه هاي كارگري ونقش آنها در روابط كاري است.
روابط نزديك دولت ژاپن با شركتهاي تجاري؛ اين شانس را به آنها داده تا از حمايتهاي مستقيم و غير مستقيم دولت بر خوردار شوند. تقليل مالياتها؛ كمك به انتقال تكنولوژي از خارج وتامين اعتبارات لازمه؛ از جمله اقدامات دولت بوده است.
در ارتباط با اتحاديه كارگري در ژاپن و فرقهاي آن با اتحاديه هاي غربي بايد به محل استقرار ايشان نيز اشاره شود كه در بخشهاي اداري شركتها متمركز هستند .ولي در كشورهاي غربي بعنوان سازمان مستقل عمل ميكنند . بيشتر مديران ژاپني اين اتحاديه ها را نه به عنوان مزاحم كه به مثابه دوستاني به حساب مي آورند كه در مواقع بحراني به كمكشان هم مي آيند.
مديران در تصميم گيريهاي حساس؛ رهبران اتحاديه ها را شركت مي دهند .آنها رشد و
آموزش اين رهبران را بعنوان بخشي از مسئوليتهاي خويش بحساب مي آورند كه به بهترين نحو؛ انجام پذيرد.
استخدام در ژاپن عموما بصورت مادام العمر است لذا شركتها را قادر مي سازد تا با سرمايه گذاري هاي اساسي در زمينه آموزش و نيز كوشش در راه رشد و توسعه منابع انساني؛ قدمهاي موثرتري بردارند. در اين حال كارگران نيز با درك اين واقعيت كه رفاه ايشان در پرتو وضعيت خوب شركت تامين خواهد شد؛ تا حد امكان؛ به سودآوري واحد خود كمك نمايد.
منابع:
1- ماتسوشيتا؛كونوسوكي.نه براي لقمه اي نان ترجمه محمد طوسي. تهران انتشارات شباويز.1371.
2-هيروتاكا – تاكوچي.مديريت در ژاپن .ترجمه حسين افشين منش.تهران:جهاد دانشگاهي. بهار1371
3- پور شمس. مهرداد .بررسي روشهاي كنترل كيفيت در صنايع ژاپن. موسسه استاندارد.1363.
4- مجله تدبير . شماره 126 مهر 81
5-مجله تدبير . شماره143. فروردين 83
6- رابرت. ال. شوك. هوندا. داستاني از كاميابي مديريت ژاپني در آمريكا. ترجمه ايرج پاد 1373